10. Organisaatiokulttuurin johtaminen

Viimeisellä luennolla tutustuimme organisaatiokulttuureihin sekä niiden johtamiseen. Tiesimme etukäteen, että jokaisella yrityksellä on omat toimintatapansa ja aatteensa, jonka mukaan koko yrityksen henkilöstö pyrkii toimimaan. Olimme myös aikaisemmin sisäistäneet mitä kulttuuri terminä pitää sisällään ja miten se vaikuttaa organisaatioissa. Luennon alussa pääsimme kuuntelemaan ensin mielenkiintoista vierasta, kun Nea Kolmonen Valamis Oy:ltä tuli kertomaan yrityksestä, työtehtävistään sekä kuinka yritys auttaa jaksamaan työssä.

(Kuva:Twitter)

Nea Kolmonen on Itä-Suomen yliopistosta valmistunut kauppatieteiden maisteri, jonka pääaine opiskeluaikoina oli markkinointi. Kuulimme aluksi tarinaa Nean työhistoriasta valmistumisen jälkeen. Vuonna 2015 Nea oli päätynyt Valamikselle, jossa hän nykyään toimii markkinointipäällikkönä ja vetää kansainvälistä markkinointitiimiä. Nean tiimi keskittyy pääasiassa sisältömarkkinointiin ja tekee tiivisti yhteistyötä erilaisten vaikuttajien kanssa. Tärkeää Nean työssä on se, että täytyy tietää millainen sisältö ihmisille on hyödyllistä. Tiimi järjestää myös paljon tapahtumia ympäri päämarkkinoita. Valamis Oy on joensuulainen tietotekniikkayritys, jonka konttoreita löytyy ympäri maailmaa. Valamiksella toimii siis ohjelmistokehittäjiä ja koodareita, jotka valmistelevat nettisivuja   sekä portaaleja. Nykyisin yrityksellä on myös oma oppimisympäristö. Jaksamiseen työssä Nea listaa erilaiset työsuhde-edut, yrityksen arvot sekä varsinkin joustavat työajat. Myös etätyö sekä toimistonvaihdokset ovat mahdollisia. Yleisesti nimenomaan joustavuus on perheelliselle Nealle tärkeää. Lopussa yleisöllä oli mahdollisuus esittää kysymyksiä.

(Kuva:https://www.tutorialspoint.com)

Nean esityksen jälkeen siirryimme organisaatiokulttuurien johtamiseen. Opimme, että johtajalla on mahdollisuus vaikuttaa kulttuuriin ja talon tapoihin sekä vastata kysymyksiin siitä keitä me yrityksessä olemme ja kuinka eroamme muista. Kulttuuri on myös vahvasti yhteydessä yrityksen strategiaan. Uutena esiin nousi Scheinin organisaatiokulttuurin eri tasot. Pohdimme, onko meille esitelty organisaation tavat kun olemme aloittaneet uudessa paikassa. Omien kokemuksiemme mukaan varsinkin näkymättömät ja todelliset toimintatottumukset ovat paljastuneet työtä tehdessä vasta ajan kuluessa, vaikka odotetut säännöt olisikin lueteltu jo ennen käytännön työn alkamista. Pidempiaikainen työskentely myös vahvistaa itseä osaksi yritystä ja sen kulttuuria. Kuulumme kaikki omaan ainejärjestöömme, joissa tavat ja tottumukset poikkeavat myös eri alojen välillä. Uskomme alan vaikuttavan ainejärjestökulttuuriin tai luovan vähintäänkin oletuksia ja stereotypioita tietyistä ainejärjestöistä. Kaikilta ainejärjestöiltä löytyvät omat ulkoisen kulttuurinsa merkit, esimerkiksi erilaiset symbolit ja värit jotka ovat mielestämme näkyvimmät erot. Myös sisäiset toimintatavat luultavasti poikkeavat.

 Myös eri maiden ja eri kokoisten yritysten väliset kulttuurierot vaikuttavat tapoihin, esimerkiksi Suomessa olemme tottuneet tiukkaan työmoraaliin ja aikataulujen noudattamiseen. Näin ei kuitenkaan ole kaikkialla, vaan työskentely toisessa maassa vaatii usein sopeutumista toisenlaiseen työskentelykulttuuriin. Omakohtaista kokemusta meillä on esimerkiksi Ruotsista, jossa työskentely ei paljon Suomesta eroa. Eri kansallisuuksien välisiin eroihin etsi vastauksia myös Hofstede, jonka kansallisten kultturien tutkimuksiin sekä kulttuuridimensioihin pääsimme uutena asiana tutustumaan seuraavaksi. Viimeinen Trompenaarsin malli oli myös uutta. Luennon lopuksi kävimme kontingenssiteoriaa lisää, sillä se jäi meillä viimeksi kesken.

(Lähde:luentomateriaali)

9. Kestävä johtaminen ja globalisaation johtaminen

Tämän päivän luento poikkesi aikaisemmista luentokerroista, sillä perinteisen luennon sijaan meillä oli kalamaljatyöskentelyä.  Luennolle ja keskusteluharjoitukseen osallistumisesta oli mahdollista saada kaksi lisäpistettä tenttiin. Kalamaljatyöskentely oli meille uutta, mutta onneksi Karhapää antoi meille ohjeet keskusteluharjoituksen pääideasta.

Kalamaljatyöskentelyn aiheena oli kestävä johtaminen ja globalisaation johtaminen. Mielestämme oli hyvä, että käsittelimme ja keskustelimme luennolla em. aihealueista, koska niiden merkitys on korostunut organisaatioissa.  Puhuimme luennolla muun muassa riskiyhteiskunnasta, yrityksen yhteiskuntavastuusta, kestävästä johtamisesta ja yritysten vihertymisestä, globalisaation hyödyistä ja haitoista sekä globalisaation edistäjistä.

Koimme luennolla käsiteltävät aiheet erittäin merkityksellisiksi. Jokaisen organisaation tulisi vastaisuudessa kiinnittää entistä enemmän huomiota ekologisuuteen ja ympäristöystävällisyyteen, jotta organisaatioiden toiminnasta aiheutuvat negatiiviset ympäristövaikutukset saataisiin minimoitua.  

Mutta miten? Harjoittamalla kestävää johtamista ja huomioimalla yrityksen yhteiskuntavastuullisuus. Kun ekologisuus huomioidaan institutionaalisella- (normit ja arvot), organisaationalisella (teoista ja tekemättä jättämisestä) ja yksilöllisellä (johdon moraalisuus ja eettisyys) tasolla organisaatio toimii yhteiskuntavastuullisesti. Organisaatioiden tulisi sisällyttää yhteiskuntavastuullisuus osaksi niiden toimintamalleja ja – strategioita, jotta niiden toiminta on ympäristöllisesti hyväksyttävää. Johtohahmojen tulisi huomioida toiminnassaan ja päätöksenteossaan ympäristölliset näkökohdat, jotta ekologiset organisaatiot voisivat toimia ekologisesti.

(Lähde:https://training.textiletoday.com.bd)

Yritysten pitäisi panostaa ekologisuuteen kaikilla liiketoiminnan osa-alueilla. Luennolla keskustelimme siitä, kuinka pienetkin teot voivat muuttaa organisaation toimintaa ekologisemmaksi. Kun yritykset omaksuvat vihreitä periaatteita ja käytäntöjä monista eri näkökulmista voidaan puhua yritysten vihertymisestä. On kuitenkin erotettava, milloin yrityksen toiminta on tosiasiallisesti ekologista ja milloin on kyse viherpesusta, eli puheista muttei käytännön toimista. Koska ekologisuus on yleistynyt arvo yritysmaailmassa, on vaarana että organisaatiot luovat mielikuvaa ympäristöystävällisesti toimivasta organisaatiosta, vaikkei niiden toiminta ole todellisuudessa ympäristöystävällisesti.

Luennon loppupuolella keskustelimme vielä globalisaatiosta, joka on yleistynyt etenkin organisaatioiden välisessä toiminnassa etenkin teknologian kehittymisen ja digitalisaation myötä. Globalisaatio on mahdollistanut eri kulttuurien välisen yhteistyön ja osaamisen siirtymisen eri maiden välillä. Lähtökohtaisesti globalisaatio voidaankin nähdä hyvänä ilmiönä, mutta se aiheuttaa väistämättä myös haasteita etenkin kulttuuri- ja kielierojen takia.

Tulevaisuudessa parhaat tulokset saadaan, kun johtamisessa hyödynnetään globalisaatio ja kestävä johtaminen. Organisaatioiden on osattava toimia ekologisesti niin kansallisella kuin globaalilla tasolla, mikä edellyttää yhteiskuntavastuullisen toimintamallin omaksumista.

(Lähde:luentomateriaalit)

8. Kuluttajaosuuskunnan johtaminen

Keskiviikkona saimme luennolle Pohjois-Karjalan osuuskaupan toimitusjohtajan Juha Kivelän kertomaan osuuskuntatoiminnasta ja sen johtamisesta. Odotin luentoa mielenkiinnolla, sillä tiedän PKO:n olevan hyvin suuri toimija alueellamme. Siitä on monia mielipiteitä, ja sen sanotaan pyörittävän koko syrjäistä Pohjois-Karjalaa. Itse olen PKO:n asiakasomistaja ja pidän PKO:n toimintaa positiivisena asiana, joten tunnen kuuluvani yhteisöön. Oli jännittävää päästä kuulemaan itse toimitusjohtajan mietteitä suuren osuustoimikunnan johtamisesta.

Kivelä otti heti ensimmäiseksi aiheekseen maailman nopean muuttumisen ja toiminnan kehittämisen sen mukana. Hän pohjusti aihetta mietelauseella:
“Maailma ei enää koskaan muutu yhtä hitaasti kuin nyt.” – Risto Siilasmaa

Nyt, 2010-luvulla, elämme asiakkaan aikakautta. Liiketoiminta on erittäin ihmiskeskeistä - pyritään rakentamaan tuotevalikoima ja palvelut sen perusteella, mitä ihmiset tarvitsevat. Kivelän mukaan se on avain menestykseen. Liiketoiminnan johtajien tulee miettiä, mitkä ovat asiakkaiden tarpeet, mihin he ovat turhautuneita, ja mihin he tarvitsevat ratkaisua. Asiakkaita käsitellään silkkihansikkain ja heitä kuunnellaan tarkkaan. Kuka ymmärtää ihmismieltä parhaiten, pärjää markkinoilla parhaiten, totesi Kivelä. Kuluttajaosuuskunta kuvastaa ihmiskeskeistä liiketoimintaa paremmin kuin mikään. Se on asiakkaiden omistama, joten sen tarjoamat tuotteet ja palvelut ovat muovautuneet asiakkaiden tarpeiden mukaan.

 ”Osuuskunta on sellainen, minkälaiseksi jäsenet sen tahtovat muodostaa. Jäsenet ovat osuuskunnan tuki ja perustus, ja sen varsinainen kannattajajoukko”

Kivelä puhui luennolla jatkuvan parantamisen periaatteesta. Jos kilpailussa haluaa pysyä mukana, ja pitää asiakkaat tyytyväisenä, on parannettava jatkuvasti: suuria suunnanmuutoksia tehdään, ja niitä pitää välillä tehdä. Ne kuitenkin toteutetaan tarkasti tutkitun tiedon perusteella, eikä suin päin. Tuotteiden myynnin lisäksi pyritään tuottamaan entistä enemmän parempia palveluita asiakkaiden käyttöön. Tämä on mielestäni positiivista, sillä materian kuluttamisen sijasta palveluiden käyttöön kannustaminen on kestävän kehityksen kannalta hyvä asia. Lisäksi asiakastyytyväisyyden rinnalla pyritään entistä enemmän toteuttamaan asiakkaiden odotuksia.

Osuustoiminnan periaatteet ovat avoin ja vapaaehtoinen jäsenyys, osuuskuntien keskinäinen yhteistyö, sekä huolenpito lähiyhteisöstä. Jäsenet osallistuvat toimintaan taloudellisesti, ja hallinto on demokraattinen. Esimerkiksi PKO:n edustajisto valitaan vaaleilla, joissa asiakasomistajat saavat äänestää. Kuka vain täysi-ikäinen asiakasomistaja voi ryhtyä myös ehdolle vaaleihin.

Osuuskunnalla on myös eräs ominaisuus, joka erottaa sen muista yrityksistä: Osuuskunta elää kaksoiselämää. Se on toisaalta jäsenyhteisö, ja toisaalta myös liikeyritys. Nämä kaksi puolta on pidettävä tasapainossa pitkällä aikavälillä. Päätöksiä tehdessä on otettava huomioon molemmat näkökulmat: mikä on parasta jäsenyhteisön kannalta, ja mikä on parasta liiketoiminnan kannalta. Se tekee kuluttajaosuuskunnan johtamisesta varmasti vielä vaikeampaa, ajattelin. 

Kuvakaappaus Karjalaisen nettiuutisesta

Kivelä painotti, että PKO pyrkii edistämään Pohjois-Karjalan elinvoimaisuutta. Pidän sitä erittäin positiivisena juttuna, sillä harva pienyritys pyörii täällä väen vähäisyyden vuoksi. Toiset pitävät sitä negatiivisena asiana. Kivelä kertoi PKO:n saaneen kritiikkiä siitä, että he ovat laajentaneet liiketoimintaansa esimerkiksi perustamalla parturi-kampaamoita ja kukkakaupan. Hän kuitenkin vastasi väitteeseen kertomalla, että ne ovat asiakkaiden tarpeisiin perustettuja. "Kuluttajaosuuskunta on juuri sitä, mitä asiakkaat sen haluavat olevan", Kivelä tokaisi palasten osuuskunnan ydinperiaatteeseen. PKO on pyrkinyt edistämään elinvoimaisuutta alueellamme muun muassa edistämällä matkailua Kolilla, rakentamalla liikuntahallin Lieksaan, sekä auttamalla Niinivaaran terveyskeskusen toteuttamisessa. Osuuskunnan johtoryhmä tekee päätöksiä monesti sen perusteella, edistääkö idea elinvoimaisuutta. Tämä on mielestäni hienoa, sillä tällaisella syrjäisemmällä alueella tarvitsemme juurikin elinvoimaisuuden edistämistä, ettei koko väki kaikkoa paremmille vesille. 

Luento oli todella mielenkiintoinen, ja Kivelällä oli mukavan rento ote esityksessään. Hän kertoi omia kokemuksiaan johtamisesta, sekä matkan varrella sattuneita kommelluksia. "Siinä on johtaja, joka tekee hommaansa suurella sydämellä", ajattelin luennon loppuessa. Lopuksi Kivelä tiivisti vielä oman johtamisensa teesit, joista moni oli elämänohjeinakin todella hyviä ja inspiroivia. Kivelä myös pyysi meitä miettimään, olemmeko puhujia vai tekijöitä. Monesti puhumme paljon, mutta toteutamme vähän. Ne saavuttavat enemmän, jotka tekevät. Siinä riittikin pohdiskeltavaa koko loppupäiväksi.

(Lähde:luentomateriaali)

7. Innovaatiot, byrokratia ja organisaatiomallit

Torstain luennolla 7.11 jatkoimme edellisen luennon aiheeseen liittyen innovaatioiden johtamisella. Käsittelimme lisäksi byrokratiaa ja tutustuimme myös organisaatiomallien johtamiseen. Kiireisen aikataulun vuoksi emme ehtineet keskustella aiheista ennen luennon alkua, mutta opimme paljon uutta.

(Kuva: https://lehti.tek.fi/tekniikka/hyva-paha-robotti)

Heti luennon alussa pääsimme lukemaan artikkelia robotista, joka on yksi lähivuosien innovaatioista. Sen jälkeen katsoimme videon, josta opimme innovaatioiden synnystä. Innovaatio on uudennos, esimerkiksi jokin tuote, keksintö tai palvelu. Video havainnollisti hyvin, kuinka innovaatiot syntyvät  usein kuluttajien johdosta (kuten katsomassamme videossa esimerkiksi maastopyörä). Johtajan rooli innovaatioiden johtamisessa on tärkeä ja eri sidosryhmien kanssa työskentely on välttämätöntä -> Johtaja kommunikoi monien eri alojen ammattilaisten kanssa. Innovaatio voi olla radikaali (esim. puhelin) tai vähittäin kehittyvä innovaatio eli inkrementaalinen innovaatio. Keskustelimme myös parin kanssa, kuinka mielestämme innovaatioiden syntymistä voitaisiin kehittää. Esille nousi mm. se, että kaikkien ideat on otettava huomioon ja niitä on myös rohkeasti alettava kehittämään ja työstämään. Epäonnistuminen on hyvin todennäköistä, mutta kuuluu hyvin vahvasti osaksi innovaatioprosessia. Innovaatiot ja muutos liittyvät myös hyvin vahvasti toisiinsa -> Organisaatiossa tapahtuvassa muutoksessa voi syntyä "sivutuotteena" innovaatioita. Muutos voi olla pakotettu tai suunniteltu. Muutoksen johtaminen vaatii johtajalta hyvää itseluottamusta ja itsetuntemusta.

Byrokratia käsitteenä oli meille kaikille ennestään tuttu, ja se herätti meissä jokaisessa osittain kielteisiä ajatuksia. Todennäköisesti siksi, että se mielestämme estää organisaatioissa tapahtuvat innovaatiot tai ainakin vaikeuttaa niitä huomattavasti. Toisaalta byrokratia helpottaa työntekijää hahmottamaan omat työtehtävänsä ja vähentää yleistä kaaosta. Byrokratia on mielestämme toimiva organisaatiotapa esimerkiksi koko valtion oikeusjärjestelmässä:
 " Byrokratialla varmistetaan se, että päätös on samanlainen riippumatta esimerkiksi kansalaisen henkilökohtaisista ominaisuuksista. "(https://www.laki24.fi/mita-on-byrokratia/)

Luennon loppupuolella kerkesimme tutustua vielä hieman organisaatiomallien johtamiseen. Jo aikaisemmilla luennoilla esillä ollut käsite; organisaatio selitettiin. Helpoiten ja yksinkertaisimmin sen kuitenkin sanoi aikaisemmalla luennolla Anu Puusa: "Organisaatio olemme me". Eli organisaatio koostuu ihmisistä, jotka toimivat jonkin tavoitteen tai päämäärän mukaan. Perehdyimme myös kontegenssiteoriaan, jonka mukaan ei ole yhtä ainoaa oikeaa tapaa organisoida yritystä. Tästä vielä lisää seuraavien luentojen postauksissa.


(Lähde:luentomateriaali)

6. Organisaation oppiminen ja oppimisen johtaminen

Tämän päivän luennolla perehdyimme osaamisen ja oppimisen johtamiseen. Käsittelimme yksityiskohtaisesti näihin aihealueisiin liittyviä käsitteitä, kuten SECI-mallia, eksplisiittista tietoa, hiljaista tietoa sekä organisaatio oppimiseen linkittyviä käsitteitä (single-loop learning ja double-loop learning). Luennon aiheet ja käsitteet eivät olleet meille entuudestaan tuttuja, mutta saimme luennolla hyvän kokonaiskuvan johtamisen ja oppimisen merkityksestä organisaatioissa sekä haasteista, jotka oppiminen asettaa organisaatioille.

Luennon alussa Sari-Johanna puhui meille tietojohtamisesta ja sen merkityksestä organisaatioiden toiminnassa. Sari-Johanna korosti tiedon ja osaamisen olevan yritysten kilpailuetuja ja resursseja. Yksinkertaisimmillaan tietojohtamisessa on kyse tiedon tuottamisesta nykyisiä ja tulevaisuuden tarpeita varten. Mielestämme johtotehtävissä olevien henkilöiden tulisi varmistaa, että olemassa olevaa informaatiota hyödynnettäisiin mahdollisimman monipuolisesti organisaatioiden toiminnassa, etenkin kun tiedon ja osaamisen merkitys on korostunut yritysten välisen kilpailun myötä.

kuva: XAMK

Olemassa oleva tieto voi kuitenkin olla hankalasti hahmotettavassa. Yrityksessä oleva informaatio ei ole aina sanallista, koska se voi ilmetä välillisesti yrityksen arvojen, uskomusten ja toimintamallien kautta (hiljainen tieto).  Hiljaisen tiedon muuttaminen eksplisiittiseksi, eli käsitteelliseksi tiedoksi on välttämätöntä, jotta organisaatiot voivat toimia tavoitteidensa mukaisesti. Etenkin johtajan rooli korostuu hiljaisen tiedon ja eksplisiittisen tiedon välisen yhteyden löytämisessä.

Tutustuimme luennolla myös organisaation oppimiseen, jolla tarkoitetaan uuden

tiedon luomista ja uuden osaamisen tuottamista organisaatiossa.  Organisaation oppiminen linkittyy yhteen tietojohtamisen kanssa. Jotta työntekijät voivat oppia uusia käytänteitä ja toimintamalleja, tulee tiedon olla eksplisiittistä ja yrityksen sisäistämää. Täten yrityksessä oleva hiljainen tieto tulisi ensin muuttaa eksplisiittiseksi informaatioksi, sillä muuten organisaation oppiminen on hyvin haasteellista.

Mutta miten organisaatioiden oppimista voidaan edistää? Tämä kysymys nousi esille luennon aikana. Johtotehtävissä olevien henkilöiden tulisikin mielestämme kannustaa työntekijöitä kyseenalaistamaan vallitsevia käytänteitä, perusolettamuksia ja uskomuksia. Näin ollen johtajien tehtävänä ei ole ainoastaan opettaa työntekijöille niitä perustaitoja, jotka ovat välttämättömiä työtehtävien suorittamiseksi. Johtajan tulisi myös rohkaista työntekijöitä haastamaan organisaatioissa vallitsevia perusolettamuksia ja kyseenalaistamaan organisaation toimintamalleja.  Lisäksi johtotehtävissä olevien henkilöiden on huolehdittava siitä, että työilmapiiri kannustaa työntekijöitä poikkeamaan perinteisistä toimintamalleista. Organisaatioiden oppiminen ei nimittäin ole mahdollista, mikäli työntekijöiden on pitäydyttävä käytänteissä.

Luento oli kokonaisuudessaan erittäin mielenkiintoinen ja opettavainen. Emme aikaisemmin tienneet, että organisaatioissa voidaan luoda uutta tietoa muuttamalla hiljainen tieto eksplisiittiseksi tiedoksi. Yllätyimme myös siitä, miten merkittävä rooli johtajalla on uuden tiedon luomisprosessissa niin organisaation että työntekijöiden kannalta. 

(Lähde:luentomateriaali)

5. Viestinnän ja vallan käyttö osana johtamista

Torstain luennolla 31.10 perehdyimme viestinnän ja vallan johtamiseen. Luennon loppupuolella saimme myös kuulla vierailija Reijo Karhisen mietteitä aiheesta. Mielestämme viestintä on olennainen osa johtamista ja tiesimme, että se on välttämätöntä organisaation toiminnan kannalta, mikä tuli myös esille luennon aikana. Jokainen meistä on törmännyt viestintään omilla työpaikoillaan, ja lisäksi viestintä on tullut esille markkinoinnin kurssilla -> markkinoinnin työkalu.
Vallan taas yhdistimme johtajaan ja johtamiseen ja totesimme, että erilaista valtaa on ollut aina.

Nelson Mandelan puhe on hyvä esimerkki siitä,
että sanoilla on merkitystä. Kuva: Speakers institute

Luennolla kävimme läpi viestinnän eri muotoja: sisäinen viestintä (esimerkiksi sähköpostiviestit) ja ulkoinen viestintä ( esimerkiksi yrityksen logot). Asioiden ilmaisutyyli ja kehonkieli ovat tärkeä osa viestintää ja sen oikein ymmärrystä. Onhan viestintä kaikessa yksinkertaisuudessaan kommunikointia. Perehdyimme myös muutamiin viestinnän teorioihin, kuten Organizational Behavior (OB) theory (johtajat antavat ohjeita joiden mukaan työntekijöiden tulee toimia) ja Diskurssi-teoria (miten asioista puhutaan-syntyy monia eri todellisuuksia).

Koska viestintä tapahtuu hyvin usein ylhäältä alaspäin johtoportaassa, voi se mielestämme heikentää organisaation toimivuutta. Koemme, että myös työntekijöiltä työntekijöille ja johtajille tapahtuva viestintä on tärkeää ja organisaatio pystyykin kyseisen viestintätavan avulla selättämään potentiaaliset ongelmat ja epäkohdat helpommin. Polyfonian tärkeys on siis otettava huomioon. Toimivan viestinnän avulla yritykset pystyvät tekemään paremmin yhteistyötä. Tällöin myös kuuntelemisen tärkeys viestinnässä korostuu.

Luennolla korostui luottamuksen tärkeys viestinnässä -> ilman luottamusta johtajalla ei ole valtaa.
Viestintä on johtajan keino vaikuttaa työntekijöihin ja saada omille näkemyksille kannatusta. Viestintä on siis johtajalle vallan väline. Vallan avulla johtaja saa tuotua oman näkemyksensä kaikkien kuultavaksi. Myös johtajan mielipiteiden vastustaminen on yleistä, mielestämme jopa välttämätöntä. Ilman vastustamista organisaatiolla ei mielestämme ole mahdollisuuksia tai lähtökohtia kasvuun. Toisaalta on tärkeä muistaa, että johtajan on ansaittava auktoriteettinsa, jotta hän pystyy käyttämään valtaansa oikein. Usein tämä myös vähentää vastustusta. Vallan jakaminen organisaatioiden sisällä on myös yleistynyt, eikä valta kohdistu enää vain yhdelle henkilölle vaan usein jollekkin tietylle ryhmälle. Mielestämme valta on organisaatioissa välttämätöntä, sillä muuten asioita ei saada vietyä eteenpäin.

Luennon ehdottomasti kiinnostavin osio oli mielestämme Reijo Karhisen vierailu. Karhisen henkilökohtaiset kokemukset johtamisesta auttoivat ymmärtämään luennon aiheita helpommin, sillä hän kertoi aiheeseen sopivia esimerkkitilanteita, joiden kautta aihe oli helppo konkretisoida.
Reijo Karhinen painotti viestinnän tärkeyttä johtamisessa ja sitä johtajan yhdeksi tärkeimmistä työvälineistä. Hän toi myös esille jotain, mitä emme aikaisemmin olleet edes miettineet- älypuhelimen myötä organisaatioiden sisäisen ja ulkoisen viestinnän raja on alkanut hämärtyä.
Mielestämme jokaisen organisaation tulisi suunnitella viestintänsä siten, että se ottaisi huomioon eri ikäryhmät. On siis osattava huomioida yksilöiden eroavaisuudet viestinnässä ja pyrkiä käyttämään viestinnän eri keinoja mahdollisimman monipuolisesti.

Kuvakaappaus Jukka Saksin (Johtaja on media! -verkkosivut, 27.2.2018) blogitekstistä,
jossa on haastateltavana Reijo Karhinen.
(https://johtajaonmedia.fi/reijo-karhinen-johtaja-viestii-omalla-esimerkillaan/)

Alle on listattu luennon aikana tulleita uusia käsitteitä:

Polyfonia= moniäänisyys-> organisaatiossa vallitsee monia eri näkemyksiä ja mielipiteitä. Polyfonia on tärkeää, sillä sen avulla organisaatio pystyy kehittymään

Performatiivisuus= asian sanominen ääneen tekee asian todeksi

Dominanssi= tilanne, jossa hallitsijan valta ei ole vallan kohteena olevien taholta hyväksytty

Legitimiteetti= vallan kohteena olevat kokevat vallan käytön oikeutettuna

(Lähde: luentomateriaali)

4. Johtamisteorioiden päälähestymistapoja, henkilöstövoimavarojen johtaminen

Kurssin neljännen luennon tavoitteena oli oppia tunnistamaan eri johtamisteorioita ja pohtia johtajan roolia muuttuvassa ympäristössä. Lisäksi henkilöstöresurssien läpikäynnissä tutustuimme ”kovaan” ja ”pehmeään” näkökulmaan sekä niiden käytäntöihin. Teorioissa oli meille jo valmiiksi paljon tuttua asiaa, mutta niiden yhdistäminen oikeaan termiin tuli uutena. 

(Kuva:https://www.forbes.com)

Luennon alussa kävimme läpi vastauksia edellisen luennon itsenäisesti läpikäytyihin kysymyksiin, esimerkkinä johtajuuden määrittely. Johtajuus ei ole vain oikeutettua valtaa, vaan siihen liittyy olennaisesti myös esimerkiksi tilannekohtaisuus ja organisaation toimintaympäristö. Pohdimme holokratian vaikutusta johtajuuteen ja mielestämme tähän vaikuttaa paljon yrityksen tilanne. Holokratiassa varsinaisia johtajia ei ole, vaan kaikki työntekijät ovat vastuussa yrityksestä. Tällöin titteli tai nimike ei ole olennaista, vaan jokaisella on omat roolinsa joita ohjaa yrityksen tarkoitus ja tavoitteet. Uskomme, että tämä vaatii tietynlaisia työntekijöitä yrityksiin eikä välttämättä sovi kaikille. Osa yrityksistä tarvitsee esimiehiä viemään strategioita läpi. Toisaalta pohdimme, että holokratia lisää avoimuutta yrityksissä eikä vastuuta voida siirtää eteenpäin, joka korostaa työntekijöiden tärkeyttä.

Johtamisteorioista käsittelimme ensimmäisenä klassista johtamisoppia, joka tiivistetysti rajaa johtamisen yhteen yleispätevään tapaan. Nykymaailmaa ajatellen klassinen johtamisoppi ei mielestämme vastaa ympäristön muutoksen tuomiin haasteisiin, eikä synnytä suoriteperusteisen ajatusmallinsa mukaan uusia johtajia. Sekä piirreteoria että käyttäytymisteoria keskittyvät johtajan ulkoisiin sekä sisäisiin ominaisuuksiin ja niiden käyttöön. Opimme, että johtamisen käyttäytymisteoriaan liittyy kaksi dimensiota, ihmisiin ja tehtäviin keskittyvä johtaminen. Tilanne- eli kontingenssiteorioissa johtamisessa täytyy tuntea yrityksen erilaiset rakenteet ja tilanteet. Tällöin kiinnitetään huomiota myös erityisesti työntekijöiden rooliin. Näin huomasimme, että johtamisteorioissa on edetty yhden mallin mukaisesta teoriasta ympäristön vaikutusten huomioimiseen sekä alaisten tuntemiseen, joka luo johtajalle erilaisia toimintatapoja yhden sijaan. 

Seuraavaksi siirryimme uuden johtamisen malleihin, valmentavaan johtamiseen, palvelujohtamiseen, autenttiseen johtamiseen sekä narsistiseen johtamiseen. Näissä malleissa johtaja rohkaisee ja palvelee sekä motivoi, joten tärkeää on tunnistaa mikä näitä asioita edistää. Kävimme läpi McGregorin X -ja Y-teorioita kuinka johtaja pystyy toimimaan motivoijana. Pohdimme näistä sopivampaa lähestymistapaa ja päädyimme tulokseen, että molemmista löytyy tärkeitä piirteitä käyttöön. Uuden johtamisen mallit myös mielestämme ovat muuttuneet vastaamaan paremmin nykyajan työntekotapoihin ja niiden avulla henkilöstö nähdään entistä enemmän voimavarana.

(Kuva:https://advancesystems.ie)

Henkilöstöresurssien johtamisen yhteydessä kävimme läpi sen historiaa ja käsitteitä sekä ydinprosesseja. Tähän olennaisena liittyy yrityksen arvot. Käsittelimme sekä ”kovaa” että ”pehmeää” näkökulmaa ja punnitsimme jälleen näiden kahden hyviä sekä huonoja ominaisuuksia. Tulimme tulokseen, että mielestämme hyvästä yrityksestä löytyy molempien näkökulmien piirteitä. Lopuksi tutustuimme ikäjohtamiseen sekä osaamisen johtamiseen ja niiden luomiin haasteisiin. Uskomme, että varsinkin ikäjohtaminen tulee jatkossa olemaan avainkysymys, kun suuret ikäluokat siirtyvät eläkkeelle ja uusi tutkiva ja globaalimpi sukupolvi astuu tilalle. Tällöin uskomme, että henkilöstöresurssien näkökulmien valinnassa tulee painottua vapaampaan näkökulmaan. Globaalius myös lisää monimuotoisuutta, jolloin johtamisessa on mielestämme kiinnitettävä aiempaa enemmän huomiota työntekijöiden lähtökohtiin. Henkilöstöresurssien johtaminen voisi tulevaisuudessa olla meitä kiinnostava vaihtoehto, sillä silloin voidaan vaikuttaa henkilöstöön sekä näin ammattitaitoon yrityksen sisällä.  

(Lähde:luentomateriaali)

3. Johtamisen psykologiasta, tiimien ja ryhmien johtamisesta & konflikteista

Tämän päivän luennon aiheena oli yksilöiden, ryhmien, tiimien ja tiimikonfliktin johtaminen. Perehdyimme muun muassa organisaatiokäyttäytymiseen, persoonallisuuden ja arvojen merkitykseen johtamisessa sekä erilaisiin havannointivirheisiin.  Lisäksi käsittelimme ryhmien ja tiimien eroavaisuuksia ja niiden muodostumisprosessia, tiimirooleja, tiimikonfliktin syitä ja johtajan roolia tiimikonfliktin ratkaisemisessa. Mielestämme luento oli erittäin mielenkiintoinen ja hyödyllinen niin opintoja kuin työelämää ajatellen.  

Luennon alussa perehdyimme organisaatiokäyttäytymiseen (OB=organizational behaviour), eli psykologiaa hyödyntävään tutkimussuuntaukseen, jossa tutkitaan yksilön käyttäytymistä organisaatiossa.   Keskustelimme luennolla siitä, kuinka havainnointi, tulkinta ja skeemat nivoutuvat yhteen ja vaikuttavat siihen, kuinka tulkitsemme ja luomme mielikuvia ympärillämme olevista ärsykkeistä. Em. seikat vaikuttavat esimerkiksi organisaatioiden toimintaan: rooliskeemat, luovat odotuksia siitä, kuinka johtajan tulee käyttäytyä, ja minuusskeemat puolestaan vaikuttavat siihen, millaisina työntekijät näkevät itsensä (hyvä vai huono työntekijä).

Käsittelimme luennolla tulkita- ja havainnointiprosessiin liittyviä virhetilanteita, joista mieleemme jäi erityisesti Halo-efekti ja kognitiivinen dissonanssi.  Halo-efektistä on kyse esimerkiksi silloin, kuin kiireisten työntekijöiden oletetaan olevan ahkerampia ja tunnollisempia. Kognitiivinen dissonanssi on meille tuttu käsite markkinoinnin perusteet- kurssilta, mutta luennolla perehdyimme käsitteen merkityssisältöön johtajuuden ja työntekijöiden näkökulmasta.  Kognitiivisesta dissonanssista on kyse esimerkiksi silloin, kun johtaja on palkannut yritykseensä uuden työntekijän, mutta epäilee jälkeenpäin valintaansa.  

Pohdimme myös johtamisen taustalla vaikuttavia arvoja ja persoonallisuuden merkitystä johtamisessa. Emme olleet aikaisemmin ajatelleet, kuinka suuresti em. seikat vaikuttavat organisaatioiden tavoitteisiin ja työilmapiiriin.  Jos johtajalle tärkeitä arvoja ovat esimerkiksi vastuullisuus ja yhteisöllisyys, tämä selkeästi haluaa varmistaa, että työpaikalla on hyvä työilmapiiri.  Jos puolestaan menestys ja osaaminen ovat johtajalle keskeisiä arvoja, hyvän työilmapiirin sijaan johtaja haluaa, että työntekijät ovat mahdollisimman tehokkaita.

Yksilöiden johtamisen lisäksi tutustuimme tiimien ja ryhmien johtamiseen. Luulimme käsitteiden ”tiimi” ja ”ryhmä” olevan toistensa synonyymeja. ” Mitä?! Eivätkö ne olekaan synonyymeja? ”   Hämmennyimme siitä, kun Karhapää kertoi, etteivät tiimi ja ryhmä ole sama asia. Tiimityöskentely perustuu psykologiseen sopimukseen, ja kaikki jäsenet ovat vastuussa lopputuloksesta. Ryhmätyöskentelyssä psykologista sopimusta ei ole, eikä jäsenten panoksella ole vaikutusta lopputulokseen. Tässä vaiheessa Karhapää pyysi meitä pohtimaan olemmeko tiimejä vai ryhmiä. Mielestämme olemme tiimi, koska olemme yhdessä vastuussa tämän kurssin arvosanasta. Emme läpäise tätä kurssia, ellemme palauta oppimispäiväkirjaamme ajallaan, joten meillä on myös yhteinen päämäärä: kurssin suorittaminen. Sen sijaan esimerkiksi me kauppatieteen fuksit olemme ryhmä.

Luennon lopuksi käsittelimme tiimikonfliktia. Ihmisten luonteenpiirteet ja ominaisuudet vaikuttavat suuresti siihen, millaisiin työtehtäviin hakeudutaan ja millaisia rooleja työyhteisössä omaksutaan. Tiimityöskentely voi toisinaan olla haastavaa jäsenten erilaisen persoonallisuuden, arvojen, ja roolien takia.  Ristiriitaisuudet erilaisten tiimiroolien välillä johtaa helposti tiimikonflikteihin. Kyseessä voi olla esimerkiksi tilanne, jossa työntekijät ovat eri mieltä budjetoinnista. Tällaisissa tilanteissa johtajan rooli on erittäin keskeinen ja häneltä edellytetään konfliktin ratkaisemisen taitoa. Johtajan tulisi huolehtia siitä, että tiimin jäsenet pääsevät yhteisymmärrykseen syntyneestä erimielisyydestä. Tärkeää olisi huomioida kummankin osapuolen mielipiteet. Toisinaan voidaan ajautua myös sellaiseen tilanteeseen, jossa syntynyttä konfliktia vältellään. Hyvän johtajan tulee tällaisissa tilanteissa huolehtia, että syntynyt konflikti käsitellään perusteellisesti. Muuten tilanne voi mahdollisesti toteutua vastaisuudessa.

Viimeisenä pohdimme oppimispäiväkirjatiimimme rooleja. Tehtävä osoittautui meille vaikeaksi. Roolimme vaihtelevat tilannekohtaisesti, joten emme pystyneet määrittelemään mitään tiettyä roolia kenenkään osalta.

(Lähde:luentomateriaali)

2. Johtajuusajattelun kehityskaari

Heippahei! 

Toisella luennolla perehdyimme Anu Puusan kanssa johtajuusajattelun kehittymiseen ja erilaisiin johtajuusjohtajuusteorioihin. Tiesimme jo entuudestaan, että johtamismalleja on erilaisia ja johtamisihanteet ovat kehittyneet ajan kuluessa.  Näkemyksemme mukaan johtamisteorioiden lisäksi sekä ajankohta että maantieteelliset ja kulttuurilliset tekijät ovat vaikuttaneet suuresti siihen, millaiseksi johtajuus ja hyvä johtaja mielletään.

Luennolla tutustuimme muun muassa taylorismiin, fayolismiin, mayolismiin sekä postmodernistiseen johtajuusteoriaan ja em. teorioihin sidoksissa oleviin johtamisperiaatteisiin.  Lisäksi pohdimme pienissä ryhmissä johtajan, johtamisen ja johtajuuden käsitteitä, minkä jälkeen keskustelimme yleisesti näistä käsitteistä. Mielestämme keskustelu oli hyödyllinen, sillä se toi esiin täysin uusia näkökulmia. Esimerkiksi johtaja määriteltiin sekä vastuunkantajaksi että työntekijöiden esikuvaksi.

TIETOISKU- johtamisteoriat

Taylorismi:Yhdysvaltalaisen Frededrik Winslow Taylorin kehittämä liikkeenjohto-oppi, jonka periaatteiden valossa johtamisen näkökulmasta on oleellista ensinnäkin työtehtävien pilkkominen sekä tuotannon ja työvaiheiden eksakti mittaaminen työn tehokkuuden lisäämiseksi. Taylorismissa korostuu myös työntekijöiden valinta sekä kouluttaminen tiettyä työtehtävää varten, jotta työntekijän osaamisen hyöty saataisiin maksimoitua. Johtamistehtävissä olevien henkilöiden on huolehdittava myös siitä, että palkkaus on tehtävän mukainen. Olennaista on myös johdon ja työntekijöiden välinen yhteistyö, jossa työntekijää pidetään tekijöinä ja johtohenkilöitä organisaation ” aivoina”.

Fayolismi:Ranskalaisen Henry Taylorin kehittämä fayolismi koostuu 14 johtamisperiaatteesta, kuten auktoriteetista, kurista, oikeudenmukaisuudesta ja harmoniasta ja ryhmähengestä ( esprit de corps).

Mayolismi:Australialaisen psykologin Elton Mayon kehittämä johtamisteoria, jossa korostuu mm. ihmissuhteiden ja ryhmätyöskentelyn sekä yhteenkuuluvuuden merkityksellisyys työnteossa. Mayon mukaan työpaikka pitäisi mieltää sosiaaliseksi järjestelmäksi, jonka osat ovat riippuvaisia toisistaan. Yhteenkuuluvuuden tunne ja hyvä yhteishenki vaikuttavat työntekijöiden työnhyvinvointiin ja lisäävät tuottavuutta.

Johtajuusteorioissa omaksutut periaatteet heijastuvat selvästi nykypäivän johtamisajatteluun siitä huolimatta, että teoriat ovat muuttuneet ja kehittyneet vuosisatojen kuluessa. Yllätyimme siitä, kuinka keskeinen rooli johtajuusteorioiden periaatteilla on, vaikka ne ovatkin syntyneet jo 1800-luvulla. Esimerkiksi useat fayolistiset periaatteet, kuten auktoriteetti, oikeudenmukaisuus ja käskyjen yhtenäisyys ovat merkityksellisiä vielä tänäkin päivänä.  Myös mayolistiset johtamisen periaatteet (kuten työnhyvinvoinnin ja yhteisöllisyyden merkitys ja ihmissuhteiden korostaminen) ovat nousseet esille työn kuormittavuuden ja sairaslomien lisääntymisen myötä.  

Vaikka johtamisen periaatteet ovat ajan kuluttamia, ei niitä mielestämme pitäisi sivuuttaa. Päinvastoin. Teoriat korostavat ja muistuttavat johtotehtävissä olevia henkilöitä niistä seikoista, jotka ovat keskeisiä niin organisaation toiminnan kuin työyhteisön kannalta (yhteisöllisyys, työhyvinvointi, käskyjen yhtenäisyys).

Teoriat lähtevät siitä oletuksesta, että vastuu organisaatiosta on yksinomaan johtamistehtävissä olevilla henkilöillä. Todellisuudessa, vastuu on kuitenkin heidän lisäksi myös työntekijöillä, onhan työpaikka työnantajien ja työntekijöiden muodostama yhteisö. Teoriat eivät myöskään huomioi työsuhteiden luonteen muutosta, kuten osa-aikatyöskentelyn yleistymistä, sillä työntekijän odotetaan sitoutuvan työtehtävään pitkäaikaisesti.

Olemmekin sitä mieltä, että teoriat edustavat osittain vanhoillista ajattelutapaa johtamisesta, johtajuudesta sekä työntekijän ja työnantajan välisestä suhteesta. Täysin kritiikittömiä johtamisteoriat eivät siis mielestämme ole.

(Lähde:luentomateriaali)

1. Johtaminen muuttuvassa maailmassa

Ensimmäisellä luennolla kävimme johtamista yleisesti: määritteitä ja toimipaikkoja. Keskustelimme myös siitä, miten johtaminen tulee muuttumaan tulevaisuudessa. Luennon asiat olivat melko tuttuja, mutta uusia käsitteitä tuli paljon: sensemaking, paradigma, diginomadit ja gig-talous. Kiinnostavin aihe oli mielestämme digitalisaation merkitys johtamiselle - kuinka johtamista tulisi sen mukana muuttaa?

Olemme koonneet blogitekstiin muistiinpanoja luentomateriaaleista (mukana liitettynä omia esimerkkejä) oppimista helpottaaksemme, ja pohdimme myös johtamisen uudistamiseen liittyviä kysymyksiä.


JOHTAMISESTA YLEISESTI 

 Johtamistehtäviä on erilaisia: strategiset tehtävät, organisaation johtaminen ja ihmisten johtaminen. Strategisiin tehtäviin kuuluu muun muassa liiketoiminnan päämäärän, arvojen ja suunnan määrittely, sekä tulevaisuuden suunnittelu ja ennakointi. He myös suunnittelevat liiketoiminnan strategian - mitkä ovat yrityksen pitkän aikavälin tavoitteet, ja kuinka tavotteisiin päästään. Strategiset tehtävät kuuluu yleensä organisaation ylimmälle johtoportaalle. Tehtäviä hoitaa usein yrityksen koosta riippuen toimitusjohtaja, hallitus tai muu johtoryhmä.

 Organisaation johtamistehtäviin kuuluu yrityksen organisaation rakenteen luominen ja sen ylläpito. Yritys on monimuotoinen järjestelmä, joka on psykologinen, sosiaalinen, teknologinen ja taloudellinen. Kaikki nämä osa-alueet tulee ottaa huomioon organisaation johtotehtävissä. Organisaation johtotehtävissä olevat toimeenpanevat strategisten johtajien määrittämät tavoitteet, ja jakavat toimintasuunnitelmat organisaation eri osa-alueille. Jos vaikkapa liikevaihtoa halutaan kasvattaa määrällä x, annetaan esimerkiksi myyntiosastolle selkeät numerot siitä, kuinka paljon enemmän myyntiä täytyy tulla, jotta tavoitteeseen päästään. He myös ratkaisevat konflikteja ja pitävät huolen siitä, että yrityksen toiminta on sujuvaa. Organisaation johtotehtävät ovat myös niin sanotun keskijohdon tehtäviä.

Johtamisen alin porras, muttei suinkaan vähäisin toimija, on suoritustason johto. He johtavat ihmisiä organisaatiossa, ja ovat konkreettisessa vuorovaikutuksessa työntekijöiden kanssa. He valvovat ja suunnittelevat työtä, kannustavat, ja valmentavat. Suoritustason johtotehtävissä toimii esimiehiä.

(lähde: luentomateriaalit, omat esimerkit, sekä Vanhala ym. 2002)

MITÄ ERILAISIA ORGANISAATIOITA ON? 

Organisaatiot tulevaisuusorientoituneita toimijoita, joilla on selkeät tavoitteet ja suunta. Toiminta on hierarkista ja työ jakautunutta. Toimintaa muokataan organisaatiomallin avulla ja organisaatiota uudistetaan jatkuvasti muutosjohtamisen avulla.

Organisaatiot jaotellaan karkeasti kolmeen osaan: yritykset, julkishallinnon organisaatiot, sekä kolmannen sektorin organisaatiot (järjestöt, yhdistykset). Organisaatioilla on eri tavoitteita. Parsons (1902-1979) on listannut neljä: taloudelliset tavoitteet, poliittiset tavoitteet, integroivat tehtävät (kuten ristiriitoja vähentävät), sekä yhteiskuntaa ylläpitävät tavoitteet (koulu).

 JOHTAMINEN MUUTTUVISSA ORGANISAATIOISSA 

Maailma muuttuu koko ajan. Teknologia kehittyy, ja koneet paikkaavat ihmisen yhä useammassa työtehtävässä. Digitalisaation avusta töitä voidaan tehdä vaikka kotisohvalta käsin - tai toiselta puolelta maailmaa. Uusia innovaatioita syntyy jatkuvasti, ja luovuus on yhä ratkaisevampi tekijä. Niinpä organisaatioiden johtamistakin tulee jatkuvasti kehittää maailman muutosten mukana.

 Digitalisaation myötä johtamisen mallit muuttuvat. Ne eivät ole välttämättä enää perinteisiä. Esimerkiksi yritysten toimintojen hajauttaminen ympäri maailmaa on helppoa tietoliikenteen mahdollistamana. Jotkut yritykset saattavat hyödyntää tämän siirtämällä vaikkapa it-keskuksensa matalan palkkatason maihin - pääkonttorin toimiessa muualla. Lisäksi työntekijöiden työtehtävät saattavat muuttua perinteisistä askareista korkeaa teknologista osaamista vaativiin tehtäviin. Tällöin johtajien tulee kehittää työtä tarjoamalla työntekijöille mahdollisuuksia päivittää osaamisensa ja tukea yleisiä työelämävalmiuksia.

 Johtaminen on kautta aikojen tarkoittanut monelle auktoritaarisuutta ja byrokratiaa. Kurssilla puhuimme, että johtamisen tulee tulevaisuudessa muuttua enemmän pois auktoritaarisuuden piiristä ja käskyjen antamisesta. Sen sijaan ollaan enemmän siirtymässä ajattelutapaan, jossa johtaminen on keskustelua ja sitä, että uudelle toiminnalle annetaan merkitys. Keskustellaan, mitä mahdollisuuksia teknologian kehityksestä seuraa, ja mitä se merkitsee työntekijälle. Miten työtehtävät muuttuvat, ja tarvitaanko lisäkoulutusta. Autetaan työntekijää ymmärtämään kehityksen tuomat haasteet koko organisaatiossa ja toimialalla. Tämä perustuu vahvasti organisaatiopsykologian tohtorin Karl E. Weickin sensemaking -teoriaan.



Tutkimuskammio -blogin postauksessa Weick, odottamattomasta selviytyminen (https://tutkimuskammio.wordpress.com/2012/12/05/weick/, 5.12.2012) on tiivistetty sensemaking -teorian ydin hyvin:

"Sensemaking-teoriassa arvostetaan mikrotason, osallistujien, merkityksenantoa havainnoille ja pieniä tarinoita, koska niiden keskinäisriippuvuuden ja yhdistymisen avulla katsotaan voitavan saavuttaa suuria seurauksia. Prosessissa ymmärryksen luomiseen, järkeilemiseen ja toimintaan vaikuttaa usea henkilö erilaisine identiteetteineen, prioriteetteineen, kokemuksineen ja osaamisineen. Sen vuoksi kommunikaatio, kieli, puhe, dialogi ja avoin viestintä ovat keskeisiä tekijöitä, jotta häiriötilanteesta selviydytään onnistuneesti." 

Toisaalta pohdimme, että jos auktoritaarisuudesta luovutaan, saattaa yrityksen organisaatiorakenne kärsiä. Kaikki ihmiset eivät ole niin oma-aloitteisia, vaan tarvitsevat selkeitä raameja työlle ja johtajan, joka kertoo kuinka tehdään. Jotkut työntekijät saattavat kokea olevansa tyhjän päällä.

Mielestämme johtamisen ja organisaatioiden muuttuminen jollain tavalla on kuitenkin välttämätöntä, sillä viime kädessä uudet innovaatiot ja uudistuminen ratkaisevat yrityksen kilpailukyvyn. Luodaan uusia tuotteita, palveluita, liiketoimintamalleja ja toimintatapoja. Uuden luomiseen ja toiminnan muuttamiseen tarvitaan rohkeutta ja asian katsomista objektiivisesti. Katsominen toisesta näkökulmasta voi synnyttää aivan uuden idean, jolla yritys voi erottua ja siirtyä kilpailun edelläkävijäksi.